Archive for the ‘工作日誌’ Category
內鬥出領導，興風作浪救組織
Posted in 工作日誌 on 2015 年 04 月 23 日| Leave a Comment »
受保護的文章：【工作日誌】展場後的心得
Posted in 工作日誌 on 2011 年 08 月 26 日|
工作日誌【兩年的職場回顧】
Posted in 工作日誌 on 2011 年 02 月 08 日| Leave a Comment »
【前言】
來到這公司已經兩年多了，只因前公司財務出狀況。在這裡我見識到許多不為人知的商業手法，以及管理層面的缺失。兩年了，我學最多的並非是我的專業知識，而是從〔管理〕總總的弊端，令我有所省思。至於專業技能，只能靠著下班後自習，或者假日報名一些課程來精進。這兩年發生的職場生涯，我只能用概略的〔企業文化〕觀念來描述。
【論公司文化】
一家公司最難建立的不是制度，而是文化。一位有遠見的領導者應該把管理目標放在組織文化上，制度只是一種朝向文化路上的某種方法，但領導者卻很容易將制度當成權謀在玩弄，只為讓那些該死的奴才們能聽話點。組織文化在公司建立初期是很重要的，當開始時沒建立好，就會產生組織崩裂，人才流失。文化是種很抽象的東西，也關係到一位領導者的中心思想，這個中心思想是可被廣大部屬所認同的，可凝聚共識的。而組織文化的建立，是由各團隊文化所組成的，任用何種人當主管，所領導出的風格也就不同。所以用人是極為重要的課題．．．
我只能說這公司會人才流失至此，大多的啟因是任用到一位不懂領導的金經理，一位缺乏德性的主管，不僅搞垮了自己的人際關係，也搞垮了一個中心的文化，大家都知道幕後是那位主管在下指導棋，這個組織儼然變成紅衛兵的文化。足足有一年的時間，大家都在幹譙這位金經理以及組織的方針，還有那猜不透主管為何那麼坦護他，還可以讓他同時在台積電上班，成為台積電的最大笑話，最後又消失近一個月不來上班。唉～許多人原本帶著滿心期待進來公司，甚至身懷絕技，希望能一展長才，但．．．最後，卻對組織失望透徹的離開．．．很遺憾，失去了一些很有理想抱負的同事們。
【待續】
隨著人才大量的流失，金經理的離職，以及所長的緊釘，中心導領人被迫以不同以往的思考模式經營，去年下半年度，組織風格已慢慢轉向，一種全新的文化正在建立中．．．
一家企業最難建立的是文化，最難模仿的也是文化。
職場偶得【唯親惡果】
Posted in 工作日誌 on 2010 年 07 月 01 日| 2 Comments »
用人者往往只信得過親者，對於疏而有才幹者，通常很難予以重用，其實，親者未必忠；然而，有多少人真能徹悟而覺醒呢？
用人之錯，往往錯在一「親」字。何以出現用人唯親？因用人者把事業視為一己之私，認為親者既了解又信得過，他對己忠；而疏者即便是有才幹，因信不過故不任用。
其實，親者未必忠，有些善於奉迎阿諛之徒，用花言巧語取得其主信任，如有變故，馬上翻臉，另投新主。且這些人善於見風轉舵，唯主人的臉色辦事，明知有錯也不說，如所辦之事有利可圖，就把錯誤擴大化，弄得一塌糊塗。
東漢未年，黨錮之禍．．．
以上摘自〔三國人才學／霍雨佳 著〕
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當一位好的領導者其實不好當，光用人就不能有所喜好，這樣才能分辨諫言與諂媚的話語。
用到德才兼備的人，能夠團結組織；用到有才無德的人，卻不能結人心。
用到德才兼備的人，能夠團結組織；用到有才無德的人，卻不能結人心。
一間企業組織會變成怎樣文化？就端看領導者重用什麼樣的人當經理或主管。
領導者重視的是政策及用人層面；而管理者重視的是執行及管理層面。
當一家福利制度完善的公司，人才卻一直流失．．．其實，重點是在於無法留住〔人心〕。
這時領導者面對無法留住人心時，就應去思考，是否自己愛聽諂媚的話語及謠言？是否任用到有才無德的經理？或者自己重視的心腹在耍特權或搞小動作？
這些問題都只會將組織的力量，浪費在內耗上，試問基層員工怎會有向心力呢？
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以上為我近十年職場工作的心得（不要懷疑，我的勞保年資已經十年了），我並不專指那些公司，也請不要對號入座。
銅鏡可以正衣冠，此篇文章若可以讓讀者明得失，何嘗不是一件好事。
職場偶得
Posted in 工作日誌 on 2010 年 04 月 06 日| 2 Comments »
．．．為避免不必要的誤會，已拿掉大多文字內容，請各位不要多做任何遐想及憶測．．．
．．．以下一片空白．．．
公司重金條
廠商要顧好
升遷靠嘴炮
唯獨[RD]糟
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
假若一家公司，為了上市、上櫃或者為達到績效目標，而用〔洗錢〕的方式來達成盈餘目標，這無非是一種暫時
的權宜手段，但若領導者洗錢洗上隱了，愛上這種商業手法，這無非是種自掘墳墓，時間久了這錢洞就會越來越大。
為了需要廠商配合洗錢，到最後任由廠商擺佈，什麼都做，什麼都不奇怪，而忘記一家公司成立該有的初衷與核
心目標，領導者久了自然就不會去重視核心技術，因為即使沒有你們這些工程師，他一樣可以達成盈餘目標，這時所謂的〔人才〕在他眼裡充其量不過是個〔人力〕，人力可計價，甚至可用來買賣。
這時他要的不是一位工程師跟他談論技術怎麼做？他要的只是一位劊子手主管，幫他好好管理這所謂的〔人力〕
，因為這是一種可交易的商品，若廠商需要它。這手法下，公司會吝嗇投資經費在研發上或人才上，因為這些錢有其它更好的使用途徑，最終倒楣的是那些踏實工作的工程師們，他們會發現他們努力許久的技術不值錢，因為公司會賺錢，不是因為你的技術多高明，而是領導者懂得商業手法運作；那些會升遷的，不完全是技術好或懂管理，而是懂得迎合上意。
而這種手法，最終會因為廠商拿不出錢而爆出來，因為錢回不來了．．．
….以上一片空白….
一家真正有前景的公司，可以把〔人力〕變〔人才〕用。
一家沒前途的公司，只會將〔人才〕當〔人力〕用。
一家沒前途的公司，只會將〔人才〕當〔人力〕用。
工作日誌【小溫室模型】
Posted in 工作日誌 on 2009 年 09 月 22 日| 2 Comments »
最近終於把小溫室推出去參展了，一點一滴的累積，比我一開始想像中的模樣還好看，因為有強大組員的陣容，才能完成此作品。
農業小組參與者：嗣諠（Leader）、奕坊、明輝、銘祥、弘恩 and me。
功能：ARM base核心，可遠端監控、Web base、Database．．．
功能：ARM base核心，可遠端監控、Web base、Database．．．
一開始只是想單純的監控，並沒有想過要做出跟實際溫室一樣的模型．．．
但，我跟主管說：我們要做一個東西，要「模擬」溫室控制。（「模擬」這兩個字，就挖了一個洞．．．）
「模擬」指的是要按實際比例縮小，考量各種因子，盡可模擬實際情況．．．Orz。
以後，要用「模擬」兩字可要小心點。
但，我跟主管說：我們要做一個東西，要「模擬」溫室控制。（「模擬」這兩個字，就挖了一個洞．．．）
「模擬」指的是要按實際比例縮小，考量各種因子，盡可模擬實際情況．．．Orz。
以後，要用「模擬」兩字可要小心點。
於是，就到實際溫室參觀了兩次，丈量了實際尺寸。
＜實際蘭花溫室內部＞
因為我不會畫3D繪圖，所以先用PowerPoint畫草圖，再送至外包商製圖，外殼及機構部份就交由廠商。
＜草圖＞
要真正模擬實際溫室還真不簡單，找材料就很麻煩了，最後向做溫室工程的廠商買材料，他們把做溫室工程的材料，剩餘的網子、水牆賣給我們。再去水族館買沉水馬達、水管。蘭花商要蘭花小苗，花市買人工草皮，以及跑了無數次的電子材料行．．．
＜小溫室模型＞
奕坊弄的GUI還滿讚的．
另外，還有一些網頁控制，沒show出來．．．
接下，就要玩真正的溫室系統，準備把這套系統移植到實際溫室，現場都是AC 220V的電力，好恐怖～～怕怕。
<220V控制盤，一堆電驛，一堆線=.=>
突然，覺得還是寫程式比較好．．．>_<．．．我不要當水電工。
在這裡，覺得還是搞軟體＋硬體比較好玩，至少有個東西可以看，才不會很虛(空虛)的感覺。
9/26,27準備上台北啦！9/27來台北世貿找我，不過沒有贈品可以拿．．．嘿～
態度不佳的承包商
Posted in 工作日誌 on 2009 年 08 月 07 日| 4 Comments »
最近，有件事令我很不爽，那就是承包商一昧地只想推責任的態度。
因公司有個計畫要執行，將公司不擅長的外殼及機構設計委外給承包商。
在承包前，我做了十二張的投影片，並將自己的構想及功能需求都畫在裡面，並附上一些實際照片例子。
當然，一開始就有預期，有可能會有設計不周全的地方，所以，在簽訂報價前，有請承包商註明：可配合做小修改。
製作完後，要驗收時才發現馬達機構有問題，未達之前談的〔功能〕需求，其它機構設計及施工，實在潦草，我都看在眼裡，不作聲，因為我趕著先拿東西給公司交待，並且要demo給業主看。
至此，我也並未責怪承包商，也未把所有責任推給承包商，並且跟承包商主管說：「一起把問題處理掉最重要」，因為我知道一件成品，會多少修改幾次，不太可能一次就ok！
而承包商的工程師，就一直把問題推給我們，說是我們東西的問題，因為我知道他要離職了，不想去爭論什麼，這是對問題處理態度的問題。
為此問題，我花了兩天兩夜，每天加班到快十一點才回家，也請教阿吉這機構設計專家．．．我還是沒有效地解決掉。
最火的事情上演了．．．〔套一句豬哥亮復出的話：「冷～涼～卡～好～」〕
第三天我打電話給承包商主管，跟他講了我還是無法解決這問題 ，打算搬回去修改，並且詢問他有何好點子，後來講一講，意思就是想要額外付費．．．
我就跟承包商主管說：「希望他不要像那位工程師一樣，認為都是我們這邊電子材料問題，把責任全推到我這邊，因為未達之前談的功能，所以修改部份的機構費用你們要出，若要額外加裝電子材料部份我們出。」
那主管就回我說：「他聽到這就很不爽了，本來就是你們的問題。」
聽到這我真的快吐血～有這種態度的主管，怎麼做好生意？怎麼會有心想解決問題呢？你不爽？難道我很爽嗎？
爭論就開始了．．．
承包商主管說：「誰知道你拿的直流馬達，沒有煞車功能，當然會拉回去。」
我：「一開始我就跟你們講，網子打開，拉到定位就停止，可沒說它之後會自動彈回去。」
我：「並且，馬達及電子材料規格，都事先拿給你們去設計及測試，你們也都有測試了吧！不是嗎？」
註：〔以下我先還原案發前．．．談的規格需求〕
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
1. 這功能是：馬達會帶動一張網子，當馬達正轉時，網子會張開，並撞到極限開關就停止；當馬達反轉時，網子會收起來，並撞到極限開關就停止。我很清楚跟承包商描述此功能，並有投影片講解，還用滑鼠去拉網子，以達到示意。
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1. 這功能是：馬達會帶動一張網子，當馬達正轉時，網子會張開，並撞到極限開關就停止；當馬達反轉時，網子會收起來，並撞到極限開關就停止。我很清楚跟承包商描述此功能，並有投影片講解，還用滑鼠去拉網子，以達到示意。
2.並且，跟承包商建議說：「可用螺桿或齒排設計。」，並且有附實際照片給他們看。
3.若你們有其它更好的設計方法，如果那馬達不適用要換都可以，看你們建議什麼？電子材料部份我們會出。
4.那顆直流馬達及極限開關就由承包商帶回去測試。
＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
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繼續未完的嘴炮．．．
承包商主管說：「誰知道你的直流馬達，到定位就會斷電，我們以為你一直通電。」
我：「那有人做自動控制，馬達到定位，還一直通電。」
（心想：最好你家的鐵捲門，到定位後，還一直通電。而且，到定位後，馬達一直通電定在那裡，馬達是以最大扭力，最大電流在run，早晚會燒掉。虧那位主管以前還是讀電子的。）
承包商主管說：「你這樣做事，就不對了。」
我：「．．．不語．．．」。
（心想：那裡不對．．．可憐的業主，被承包商打壓。）
（心想：那裡不對．．．可憐的業主，被承包商打壓。）
承包商主管說：「喂～喂～怎麼不說話。」
我：「而且，那sensor安裝的很粗糙，這你應該很清楚。」
承包商主管：「．．．不語．．．」
我：「我只想把這問題處理起來了。」
承包商主管說：「你若這樣講就對了。」
我：「那就麻煩了～」
～完～
電話掛完〔套一句豬哥亮復出的話：「冷～涼～卡～好～」〕。
態度高傲的承包商主管，唉～唉～
＝＝後記＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝
承包商的心態真的很重要，而且我已經很客氣，很尊重那位主管，也不想想尾款驗收還在我手中，態度就那麼不可一視，一付都是別人的問題。這公司可能會因為這主管的態度，把公司名聲給搞臭了～
另外，這公司拿的是〔機構設計費〕，材料規格都給他們了，並且還說若要更換電子料材，我都可以配合，這樣還炒不出一盤好菜，還把責任推過來，我都沒說都是你們的問題了，我只是要一間配合廠商，能把東西做好的廠商，有心解決問題的廠商。
他們為了省材料，為多賺點錢，不採用一開始建議的螺桿或齒排設計，當然也是尊重機構專家的設計能力，他們有不錯的點子，設計出來，卻沒有承擔責任的態度，並且一再重複地說，〔這是你們馬達的問題～〕。
真糟糕～
～在裡面，看裡面時，覺得有點糟糕；站在外面，看裡面時，一樣糟糕～
那就真的很糟糕了～
不一樣的Style
Posted in 工作日誌 on 2009 年 01 月 16 日| Leave a Comment »
1/16今天北上開全所會議，人超多的，這所有近四百人，所長的風格很像前yahoo執行長 楊致遠，也很年輕，底下主任級也很年輕，而且我發覺領導人是怎樣的風格，就喜愛用跟自己相似風格的人。搞創新點子的人，就不能太拘謹，不論管理、領導、做事方式，都令人覺得這所打破一些傳統疆界，至少在語言上，聽不太到官僚氣。
相較之下，我們中心就顯得與所上的style格格不入．．．真有趣，不曉得未來發展會如何？
來新公司也一個多月了，這龐大組織，到最近我才大略地了解它。在這裡許多跟我一樣的新人，剛進來對組織感到莫名其妙。到了1/5、6日上台北新人講習，才對這組織運作及人事管理才有了解。一直到1/16上台北會議前一天，才對中心的運作有所了解。
想當然，這中心的style與前公司style也有所不同，在這裡令我覺得對內競爭好像很重，而非對外競爭．．．不過，在這裡可以看到不同視野，學習不同技術，看來是不錯扎馬步的地方，努力把技術學好吧！
Me
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